破解障碍 夯实基础 推进市场化战略转型
长春市国有资本投资经营有限公司
由于特定历史原因和职责定位，东北地区国有投资公司在发展历程中需要参与大量的国企改革工作，协助政府处理大量改革相关问题，客观上影响了市场化经营力度和快速发展。国企改革初步完成后，面临市场化经营挑战，国有投资公司如何较快、较好地完成市场化经营转型，迅速承担起新阶段职责，成为普遍面临的课题。
长春国投公司2004年初组建后，根据当时长春市加快推进“国企改革攻坚战”的客观需要，扎实承担起政府赋予的各项改革工作。2008年，公司承担的阶段性改革工作基本终结，面临着迅速完成市场化战略转型的迫切需要，政府的殷切期望、外部环境的巨大波动、相对较差的市场化经营基础对公司提出了严峻的挑战。一年多来，长春国投公司坚持发展为第一要务，坚持战略统领，对自身情况进行了认真剖析，在努力破解发展障碍的基础上，扎实推进功能定位转型、产业定位转型和管理模式转型，使公司全面市场化经营的战略转型迈出了扎实步伐。
一、明确企业发展阶段 清醒剖析发展障碍
我国的国有投资公司是伴随着经济体制改革和投融资体制改革不断深化的历史进程发展壮大的。在这一艰辛过程中，一些企业做大做强，创造出辉煌业绩并正在为经济和社会发展继续贡献力量，而另一些企业则湮灭在历史的洪流中，不复存在。造成这一结果的，除政策和政府决策原因外，企业能否始终坚持长远发展的目标，企业领导人能否以广阔胸襟放眼未来成为更具决定性的因素。
自组建起，长春国投公司就在公司班子的带领下，克服改革阶段的诸多困难，积极进行着整体实力、市场化运作经验、人才队伍建设等多方面的积累、探索和实践，立志打造百年企业。2008年，公司对发展阶段进行了认真分析，明确了企业刚刚走完初创期，正面临着加速发展或固步自封的关键抉择。面对巨大挑战，公司班子提出了“二次创业”的口号，并采取措施，强化管理团队的市场意识、创新意识和危机意识，将加快夯实发展基础作为近阶段经营管理工作的中心。
夯实基础，首要工作是对自身取得清醒认识。一方面，长春国投公司在创业期，或称改革阶段，积累了一定的资金、资产，取得了一定的整体实力和进一步发展的物质基础，品牌形象初步树立，市场化经营经验和人才队伍得到较好积累。另一方面，通过认真剖析，公司明确了影响进一步发展的四方面主要障碍：一是资金、资产和整体实力仍欠缺，较大影响了投融资能力的发挥和市场化投资能力，二是新阶段政府定位未能明晰化，适应政府新阶段需要的努力方向不清，三是关联企业质量参差不齐，主业不够突出，集团整体盈利水平不高，四是集团化管理模式建设尚处在初级阶段，因此，集中精力破解这些发展障碍成为当务之急和全部工作的核心。
二、开展针对性营销工作推进功能定位转型
国有投资公司具有政策性投资主体和市场化投资主体的双重属性。其中，前者特别决定了国有投资公司要紧密围绕政府和政策性需要，开展针对性的经营管理工作，更有效履行区域性职责，离开这一点，国有投资公司的发展就失去了方向和目标，也难以得到政府的应有支持，为发展带来隐患。
参与改革阶段基本完成后，长春国投公司面临着明确新阶段定位的迫切需要。这方面，公司进行了创新性的营销工作，将政府及国资委等监管部门作为一类重要的营销对象，采取定期汇报、走访、媒体报道、广告等多种形式开展了针对性的营销工作，使政府、国资委与国投公司形成良性互动，给予充分关注、帮助、支持的良好态势。
2008年初开始，政府领导先后两次听取国投公司运营情况汇报，对加快公司发展，进而发挥更有效作用提出了更高要求；4月份，根据市领导部署，国资委专门组织了由委领导带队，委相关处室和国投公司参加的考察组，对南方两省一市进行了考察调研，核心就是新阶段国投公司发展和发挥应有作用问题，之后，政府根据国资委考察报告，明确了国投公司的新阶段定位：
长春市国有资本优化配置和战略性调整的主导企业，市属国有资产整合平台，产业结构调整平台，国有资本市场化经营平台，依据政府需要的各类重点项目投融资平台，我市企业上市孵化主体。
这一定位，与之后政府领导“做强，做大，做活国投公司，使国投公司真正成为我市工业经济乃至全市经济发展的主要融资载体”，“坚决做大国投公司”等指示，形成了对国投公司的完整定位体系。它的最终确定，历时九个月，经过了多次“汇报——研究”的探讨过程，体现了政府、国资委对国投公司的关心和重视，表达了对国投公司工作的肯定，为公司发展明确了方向，指明了道路，回答了国投公司“向什么方向发展，怎样发展”的关键问题。
三、根植本地经济社会发展需要推进产业定位转型
国有投资公司发展到一定阶段，普遍自觉或不自觉地面临着发展模式的抉择，即产业集团模式或投资银行（资本经营）模式。由于我国现阶段广义资本市场发展水平、国有投资公司在市场化投资方面的经验和人才瓶颈，大多数国有投资公司走向了产业集团模式，极少数公司才能成功走向市场，成为拥有强大资本运营能力的专业投资公司。
经过认真思考和分析，长春国投公司认为，由于长春本地实际情况和当前的关联企业质量等问题，实施完全的产业集团发展模式，不仅需要较长时间，资本积累较慢，产业整合也存在较大难度，另一方面，完全走向资本经营模式也受到内外部多方面条件限制，最为可行的道路，是将产业整合和资本经营有效结合，形成新阶段发展的“两翼”。
在上述思想指导下，公司在经营方面集中开展了两大方面工作：一是对关联企业进行积极梳理整合，完善管理机制，提升企业质量。对股权质量较好的企业，完全放权，只履行必要的管理职责，对产品具有一定优势、政策扶持或具备一定发展潜力的企业，努力协助企业破解遗留问题和发展障碍，积极服务，促进经营情况好转，提升股权质量，对其他发展前景不明，盈利能力较差的企业股权，则坚决择机退出；二是立足于本地经营和社会发展需要，积极开展市场化的控股投资经营。一年多以来，公司相继在金融服务、房地产和基础设施建设、能源和资源、农业产业化、资本市场经营、实物资产经营管理等多方面进行了探索和尝试，建立了多个控股企业，较好迎合了政府需要和本地发展需求，同时获得了较好经济效益，为集团范围内的产业整合和完善主业提供了良好保障。
四、面向长远发展推进集团化的管理模式转型
随着市场化经营的加快推进和管理幅度的快速扩大，建立和完善有效的集团化管理模式成为我们的当务之急。这种模式，应该体现“集团总部（决策中心和资源调配中心、战略管理中心）—专业化经营公司（利润中心）—关联企业（成本中心）”的完善链条。这方面，长春国投公司根据自身存在的主要问题，有针对性地开展了三方面，或称三个层次的工作。
一是在专业化经营公司和关联企业层面，加快完善公司治理体制。主要包括促进真正实现出资人到位、通过引入多元化主体优化股权结构、健全董事会制度、强化管理层约束和激励机制和强化完善治理结构基础上的战略管理体制等。
二是在总公司与出资企业的管理关系层面，强化服务意识，包括设立专门管理部门，定期走访等方式，使集团更为贴近企业，了解企业，及时为企业排忧解难，化解经营管理难题。同时积极推动管控模式的转型，明确与出资企业的关键职能分工以及对下属企业的集分权设计，即明确“管什么”和“管到什么程度”的问题。
三是在总公司自身层面，为适应集团化管理挑战，不断加强内部建设。其中，人力资源管理中的培训和人才培养、集团战略管理、风险防范机制、企业文化建设、资金管理等成为我们内部管理的核心工作。
一年多来，通过积极推动上述三方面转型，公司在稳健基础上取得了较快发展，现资产总值近20亿元，出资企业达到14家，初步明确了主业和业务发展方向，同时，专业化管理队伍逐步形成，品牌建设和集团化模式建设也取得明显成效，发展基础进一步夯实，取得了成长后劲。
我们也清醒的看到，由于各种客观原因，长春国投公司在多方面与兄弟公司还存在着不小的差距，另一方面，这种差距和较短的发展历程也构成了我们的后发优势。今后工作中，希望国投委和各兄弟单位给予我们更多帮助和支持，积极探求横向合作机遇。让我们携起手来，将国资经营事业推向更加美好的明天。 |
