【《国际融资》  李路阳  杨新明】

自2003年伊始，中央企业重组朝着国资委的既定目标稳步推进：到2010年大限之时要调整到80～100家。这场中央企业布局结构调整事关国家安全和国民经济命脉的企业控制力能否有效增强。在这个进程中，国家开发投资公司（以下简称国投）以其拥有的管理资产的经验优势、二次创业积累的资金优势、无数次重组并购中建立的产业优势，以及竞争市场大浪淘沙中脱颖而出的人才优势，把国投的资产经营平台做得落地有声。其中的道道都有哪些？

国资委缘何将国有资产经营的试点机遇交给国投？

国投总裁王会生的行事风格是多做少说，说也是实实在在的话，当记者问起国投在资产管理方面的经验时，他还是那句常挂在嘴边的一句老话。“摸着石头过河，边干边学边总结”。

创立之初，肩负着管理国有资产、处置计划经济时期划转资产职责的国投，没有任何可资借鉴的经验，只能摸着石头过河，边探索边总结边发展。15年来，国投不断整合资产、重组企业，形成了今天的国投。形成了比较规范的退出机制、内部流程和监控制度，锤炼了一批资产管理的专业人才，而且更为重要的是，他们集成了一批优质资产，开发了一批优质资产，从而形成了国投今天1800亿的资产规模！成为中国投资控股公司中当之无愧的老大。

摸着石头过河，让国投在15年间积累了大量的资产管理经验。根据《国际融资》杂志记者的梳理，按资产质量划分，这经验大致可以分为3类：一是处置不良资产的经验，二是管理问题资产的经验，三是夯实优质资产的经验。按资产管理能力考量，国投又拥有对多行业多项目的快速准确的判断力，对大资金投入的调配力，以及对来自四面八方人员的极大包容力和对风险的控制管理力。

正因为此，国资委在其管辖的189家大央企中物色资产经营管理试点单位时，国投中标。原因也很简单，国资委相信，国投的一贯表现可以使他们足以胜任资产管理试点工作，可以代表国资委出资人确保国有资产保值增值。

自2005年12月国投被定为国有资产经营公司试点单位以来，在国投的发展战略中，国有资产经营业务已成为主要业务之一，与实业、金融服务业一起构成了国投“三足鼎立”的业务框架。

3年多来，国投的国有资产经营业务顺利展开。截至目前，经国资委批准，先后有中国投资担保有限公司（以下简称“中投保”）、中国纺织物资（集团）总公司（以下简称“中纺物资”）、中国电子工程设计院（以下简称“电子工程院”）和中国成套设备进出口（集团）总公司（以下简称“中成公司”）4家中央企业整体划入国投公司。国投还托管了中国包装总公司（以下简称“中包公司”）和中国高新投资集团公司（以下简称“中国高新”）两家问题企业。人称国投资产管理4+2。

为此，国投一方面成立了资产经营工作小组，并在战略发展部设立资产经营处作为小组的办事机构。伴随着重组并入企业数量的增加，为适应业务发展和企业管理的需要，又在近期成立了由国投领导班子全体成员和并入企业主要负责人组成的国投资产经营管理委员会，负责对并入企业的发展战略和重大经营管理问题进行决策。委员会下设办公室，负责日常工作。另一方面，在已有的资产管理规章制度与业务流程体系的基础上，根据国资委国有资产经营试点的具体要求，进一步完善建章建制工作。明确国有资产划转业务工作流程，按照确定重组目标企业、对重组目标企业分析调研、公司决策、重组申请报批、实施划转、尽职调查、管理对接等流程中的关键环节系统地开展工作。同时，还创新了管理模式，对重组并入和托管的企业，根据企业具体情况，在统一规范的基础上，实事求是地采取差异化管理。

国投凭借什么吸引了4家实力雄厚的央企加盟？

当问及此问题时，王会生总裁如是说：“目前，国资委管理的央企已从189家缩减到138家，在缩减的51家中，我们只重组了4家，不能算优秀。但是，在国资委管理的53家重要控股公司中，国投有它的独特之处，所以国资委才将资产重组的平台投予了国投。实际上各大公司都在整合。但重组不是我们一厢情愿的事情，就像搞对象，双方都愿意才行。现在还有企业在跟我们谈，希望能够进入国投。”

既然是谈恋爱，那双方都会有条件，能谈得拢，才能结缘成亲。

王会生总裁告诉记者，“国投关注的重组企业需要具备这样几个条件：第一，是稳定、安全的企业；第二，是能够自行运转，而不是需要马上输血的企业；第三，国投承诺保持被重组的企业的基本稳定，包括领导班子、战略等，由企业自行运作企业，就像港人治港，国投只派一个监事长，负责监管企业的工作。第四，被重组的企业要明确其在国投的战略定位。只有在这几点上达成共识，才能坐下谈重组”。谈及国投选择重组企业的愿望，他说：“根据国投的战略，我们最希望在国投板块中，将那些与国投原有业务有互补性的公司重组进来。重组划转前，我们肯定要和对方事先磨合，要做尽职调查。划转后，重组企业的人力资源、纪检、经营管理、财务管理要纳入国投的统一管理程序。对重组企业的薪酬标准，我们采取的是就高不就低的原则。总之，我们本着‘尊重、爱护、支持、帮助’的指导思想，在大的原则坚决不变、其余可以变通的总原则前提下，保持重组并入企业的总体稳定，促进其健康发展，逐步实现重组并入企业与公司的融合和优势互补，积极探索发挥协同效应。”

对于4家已经重组过来的企业而言，他们最终选择国投作为自己的母公司，说起来，原因其实也很简单。第一，也是最重要的，他们的一把手和国投的一把手王会生在企业战略发展理念上非常相近，彼此谈得拢，他们很看重王会生的为人，以及管理团队的精诚团结；第二，他们看准了国投1800亿的雄厚资产实力，他们需要这样的公司为自己的发展提供资金保障与运作平台；第三，他们看到了自己的优势能够弥补国投在该行业的不足与缺憾，他们划转到国投，可以发挥更大的作用，体现更大的价值。

于1993年成立的中投保，是我国首家全国性专业担保公司，其主要业务为担保和投资。在并入国投前，其注册资本金6.645亿元。2006年10月，中投保重组并入国投后，为增强中投保资金实力，促进其强势发展，国投对中投保进行了增资，使其注册资本金由6.645亿元增至30亿元，增资4倍多。增资后的中投保，其资本实力、核心竞争力、抵御风险能力及经济效益都获得了大幅提升，担保业务规模和业务收入持续快速增长，2007年和2008年新增担保规模分别同比增长71%和47%。目前已成为中国大陆首家获得国内主流评级机构长期主体信用等级（金融机构等级）AA级评级的担保机构。

于1984年成立的中纺物资，主要从事纺织原料的进出口贸易，以及纺织原料、化学纤维开发、生产和销售等，是中国最大的羊毛进口商。2007年11月，中纺物资重组并入国投后，国投向中纺物资增资2.4亿元，使其注册资本金由2.44亿元增至5亿元，有效地解决了制约其发展的资金瓶颈问题，改善了其资本结构，使中纺物资的经济规模和效益上了一个新台阶。2008年，中纺物资实现营业收入50.44亿元，比2006年增长了27%。进出口总额4.32亿美元，较2006年增长42%。与此同时，生产和贸易结构发生了深刻变化，发展后劲逐步增强。

成立于1953年的电子工程院，是中国大型骨干勘察设计企业之一，注册资本金1.2亿元。主要业务包括工业工程、民用建筑、节能环保工程的整体规划、技术咨询、工程设计、项目管理、工程总承包、工程监理等。自主核心技术业务走上开发、优选、产业化的良性循环。2009年3月，电子工程院重组并入国投后，以其技术力量雄厚、资质完备，拥有相当多的甲级（壹级）资质，能够为项目建设提供整体规划、技术咨询、工程设计、项目管理、工程监理、工程总承包等全方位、全过程的集成服务，弥补了国投在这方面的不足。对于国投提高工程建设水平具有如虎添翼之优势。不仅如此，由于国投开发投资的大型工程项目较多，电子工程院的进入，可以使国投在工程成本控制上更胜他人一筹，从而更易在竞争中取胜，并获得更大的利润空间。根据国投未来发展高科技和节能环保的投资战略，新能源、节能环保领域将是电子工程院成功转型后的主业方向之一。王会生告诉记者：“电子工程院将在未来的减能减排中，发挥重要作用。举个例子来说，国投在北疆电厂搞的海水淡化项目，在一期时用的是以色列的技术。电子工程院到北疆看了这个项目后说，他们的技术完全能够做得更好，没有必要用国外技术。二期时我们将用电子工程院自己的技术。”这不仅可以大大降低技术投入的成本，而且也可以提高经济效益。

成立于1959年的中成公司，是我国对外援助成套项目惟一的专门执行机构。1993年，中成公司改组为独立核算、自主经营、自负盈亏的综合型外经贸企业集团，注册资本金4亿元。中成公司依托国际、国内两个市场，从事成套设备和技术进出口、工程承包及租赁经营及相关服务。2009年3月，中成公司重组加入国投。王会生说：“国投二次创业的重要目标之一是‘走出去’。中成公司和中纺集团的并入，弥补了国投在‘走出去’上的缺憾，使国投在直接投资方式之外，又拥有了新的‘走出去’方式。中纺的进入，使国投的国际贸易能力大大提高。而中成公司由于是专搞援外项目的，是中国援外铁路建设等基础设施的承包承建商，比如坦赞铁路就是中成的作品。这两家公司的加入，增强了国投‘走出去’的能力与实力。”记者了解到，中成公司在长期的对外经济技术合作和对外援助工作中与海外许多国家的政府部门和工商界建立了稳定的合作关系，积累了大量的市场信息和客户资源。在经援项目、成套设备出口和国际承包工程方面具有丰富的管理经验和较强的项目综合运作能力，形成了自己的经营特色和品牌效应。同时，集团拥有一大批对外工作经验丰富、熟悉国际市场、了解国际惯例的外向型复合人才。重组后的中成公司将为国投实施“走出去”战略、开发海外市场、开展海外投资业务的提供重要支撑。王会生强调指出：“国投与中成公司的优势互补这一双方重组成果，对国投创建国际一流企业的战略目标具有重要意义。”

可以想见，在这种相互弥补、相互匹配、相互依存、相互协同的重组平台上，国投创建国际一流企业的发展战略预期很有可能会提前实现。因为国投不仅拥有雄厚的资金和优秀项目储备，4家重组企业的加入，为国投提供了科研成果的产业化、优质工程化平台，从而为国投打造了新的利润引擎。

国投使用怎样的招数让2家问题央企摆脱危机？

2005年3月，国资委将已经资不抵债的中国包装工业总公司交给国投托管。中包公司成立于1981年，截至2004年底，中包公司大部分企业处于破产关闭或歇业、亏损状态。由于管理混乱和巨额债务负担等原因，中包公司全系统出现了以财务状况恶化为特征的企业生存危机。2005年3月，国投代表国资委出资人托管中包公司。4年来，根据托管工作的总体要求和中包公司的实际情况，国投制定了非常具体的实施方案，积极有效地开展工作。他们充分利用政策，全力推进企业政策性破产工作；精心化解企业债务风险、采取有效措施确保企业和员工的稳定；重建管理秩序，使企业经营管理步入正轨。通过资产处置，增加销售，中包公司长期亏损的局面得到了扭转，生产经营和企业管理步入正轨。

2008年9月，当国投基本上顺利完成对中包公司的托管时，国资委又将中国高新投资集团的托管工作交给了国投。中国高新成立于1987年，注册资本金29.39亿元，主要从事高新技术产业投资、资产经营与管理和相关贸易与服务等业务。受其控股公司高新张铜股份有限公司（以下简称高新张铜）危机爆发影响，中国高新陷入困境。托管工作以处置上市公司高新张铜经营危机和推进中国高新改革与发展两条主线展开。

高新张铜是有色金属行业重点生产加工企业，1997年通过IS09002质量体系认证。公司专业生产铜系列产品，目前，已形成内螺纹盘管、大盘重光盘管、外翅片管、毛细铜管、直条铜管以及青铜、黄铜等十多个品种系列，年产能力达3.5万吨，是目前国内制冷用铜管最大生产基地之一。高新张铜由中国高新与张家港杨舍镇资产经营公司共同投资组建，注册资金1.08亿元人民币，2001年底经批准改制为股份制公司，中国高新占股55%。2004年7月高新张铜通过中国证券发审委的审核，获准在中国A股市场发行股票。高新张铜上市不过几年光景，便出现2007年度、2008年第一季度连续较大亏损，由此而遭到若干家相关商业银行对其原保证担保产生质疑，而宣布相关贷款提前到期，并向法院提起诉讼，要求公司提前归还贷款，同时进行诉讼保全，通过法院先后将公司银行账号冻结，2008年9月，高新张铜被戴帽，成了ST张铜，并陷入一系列借款合同纠纷案，共有13家商业银行与ST张铜存在贷款诉讼，总金额高达7.46亿元。接着，ST张铜又因2008年度亏损5.12亿元，鉴于公司2007年、2008年连续两个会计年度经审计净利润均为负值，且经审计2008年末公司所有者权益为-6736.59万元，而被实施“退市风险警示”特别处理，2009年4月,又被披星戴帽，成了*ST张铜。

中国高新控股的高新张铜戴帽成了ST张铜后，令中国高新陷于尴尬之困境。国投受命成立托管组，立即进驻中国高新，对高新张铜开展了全方位的尽职调查和危机应急处置工作。2008年底，国投、中国高新等有关方面与沙钢集团签订了高新张铜资产重组协议，取得了高新张铜危机处置的阶段性成果。

研究制定未来中国高新发展战略是国投托管中国高新工作的另一个重要内容。他们通过尽职调查，全面、真实地掌握了中国高新的基本情况。结合企业实际，通过诊断和论证，初步拟定了中国高新未来的发展战略，启动了该公司整体改革工作。目前，中国高新各项工作平稳，生产经营秩序正常，员工情绪稳定，托管工作取得阶段性成果。

对于外界猜测托管只是国家开发投资公司收编中国高新投资集团的第一步的说法，国投认为：对被托管公司的未来，是有明确的托管目标的。我们托管企业，是代表出资人管理被托管的企业，解决企业的问题，当托管任务完成的时候，我们将按托管目标将托管企业交给国资委。

据国投有关人士说，今年是国投资产结构调整的关键一年。国投将坚定不移地加大力度，继续创新资产处置方式，创造退出条件，落实退出责任，确保完成退出规划目标;充分挖掘退出项目的潜在价值，维护集团权益;加大研究控股项目退出的有关管理工作，做好职工安置和安全生产，确保退出过程的平稳有序;做好各项托管工作，完成托管中包的收尾工作。

王会生坦言

谈到资产管理，王会生说：“这场全球经济危机无论来与不来，我们的 结构调整都必须开始了，这是非常重要的事情。我们国投需要思考的是，怎样用好这个资产管理平台？从国投的发展来看，我们需要拓展和补充，需要壮大和增强，需要利用这次机遇，使国投的业务更加丰富繁荣。”