【21世纪网  吴伯凡  2009年1月5日】
    IBM的前CEO郭士纳的办公室里一直贴着这样一条横幅：“有四类人：积极采取行动促使事件发生的人；被动接受所发生事件的人；对事件持旁观者心态的人；什么都不关心的人。”仔细看一下就可以发现，这四类人正好是按惰性递增的顺次排列的。同样的，分类也适用于企业。郭士纳把这个条幅贴在办公室里，表明他时刻提防的是惰性。事实上，他对IBM成功变革，就是对IBM惰性的变革——把一个因过分成功和强大而变得对什么都不关心的企业变成了一个积极采取行动的企业，用他的话说，就是让IBM这头失去活力和激情的大象重新跳舞。
    今天的英特尔公司与当年的IBM有几分相似。一个以历史性的创新赢得产业领袖地位的公司近年来创新乏力。一个当年敏感觉察到战略转折点，从一家二流的存储器厂商转变为一流的CPU厂商，在产业格局明显改变、竞争对手频频得手、原有的盟友和合作伙伴投向自己的竞争对手的情况下，竟然把本该实施的转型拖延了近八年。在危机四伏中匆忙宣布转型后半年的时间内，营业收入和净利润下降近六成。更令人担心的是，英特尔从一个专业化公司转变为一个多元化公司后，在它涉入的每个领域都早就有强劲的竞争者，自己原来最擅长的PC和服务器芯片领域也不再占优势，新业务尚在培育当中而后院开始起火。
    长期研究硅谷高科技企业的杰弗里·摩尔指出，创新与惰性（或惯性）看似对立，实则是一对孪生兄弟，或者说惰性是创新的隐形伴侣。一种创新越是能让企业成功，成为企业的核心业务，它越是可能暗中把企业挟持在原来的成功路径上，而且在企业内部，这个在不知不觉中老化的核心业务极易挟“现金牛”以自重，排斥、压制可能在未来成为企业新的增长点和核心业务的“外围”业务。这一点在英特尔内部相当明显，尤其是在葛鲁夫和贝瑞特任内，任何员工只要从事的不是英特尔核心的个人电脑芯片业务，就会被视为二等公民。贝瑞特承认，由于微处理器在公司战略中处于至高无上的地位，以至于其他业务无法在它周围萌芽。他将这个问题比喻为石炭酸灌木。石炭酸灌木是一种生长在沙漠中的植物，会分泌出一种有毒的油，杀死它附近生长的所有植被。它的存在能造成满目葱绿的景象，但危险就在于，如果有一天气候发生不利于这种物种的变化，这里就可能成为一片巨大的荒漠。
    如果企业不能很好地抑制自身的战略惯性和经营惰性，不限制核心业务的霸权，那么企业内部就在发生一场看不见的荒漠化，而且随着产业生态和气候的变化，隐性的荒漠可能会突然显形。