来源：国资国企研究

　　大家好，最近听友问薪酬绩效方面的问题比较多，这里面确实涉及很多个概念、很多种办法、举措。有的办法，是淘汰的，依旧被企业采用。在此我集中说一下，帮助大家理解。这一期咱不按照逻辑体系讲了，讲一下我认为需要提醒大家注意的。

　　第一个问题：薪酬绩效解决什么问题？

　　说的直白点，薪酬就是给多少钱，说个数儿；绩效就是你干的咋样。如果你干的不好，公司给你说的那个数，你应该拿不到！

　　所以，之前我在音频说过多次，薪酬本质是个标准问题，绩效是个结果。因为对所有管理工作的最终考量就是绩效。

　　薪酬绩效体系解决的是由收入引发的积极性和主动性的问题。

　　能够影响员工积极性的因素有很多，薪酬绩效只是其中一个，也是最为基础的一个，他是基石。

　　把我这句话听懂了，您就知道了网上广为传颂的某大佬关于员工离职的一句话，他说员工离职无外乎两个原因：一是钱给的不够，二是心凉了。其实，钱给我的不够，心也能凉了。

　　任何激励，薪酬绩效是个基础，离开了你谈企业文化、领导个人魅力，都是苍白无力的，都是胡扯！

　　之前我辅导的一个中小企业，一次老板给我说，他的企业工资一般，员工干劲很足，我问他为啥？他说，他特别善于搞活动，就是组织聚餐、郊游、唱歌…，然后呢，平时他经常发表演讲给员工打气。他没说完，我就直接给他打住了，我说，别瞎折腾了，员工收入没怎么提升，扯别的都是虚的，员工当着你的面，肯定不会否定你，肯定告诉你特别支持、特别崇拜您的口才/领导力...但是那仅仅是“表象”（员工内心可能一万个某澳洲动物飘过...），因为核心的收入问题没解决，你去跟人家谈各种精神东西，你俩不在一个频道上。

　　第二个问题：公司管理整体比较落后，做个薪酬绩效项目有没有效果？

　　这个问题问的人比较多。

　　尤其是一些老国企，刚从事业单位转制过来，他们意识到原先参公管理的薪酬体制不合时宜了，想改变薪酬体制，所以呢，有人问，这个情况下，我做薪酬绩效咨询项目，是不是有效果？

　　效果肯定是有的，这个不用说！

　　但是这个效果，想要有多好，也不现实！

　　为什么这么讲呢？

　　大家常听咱们这个节目，对于管理大家肯定都有一些常识，管理其实是个体系问题！是一环扣一环的！就像我们常说的中医一样，整个人体是个整体概念，五脏六腑的个体要服务于整体，开药方不是头疼医头，而是从整体出发。企业管理也是这个道理。

　　具体到企业管理而言，我们之间节目讲过：

　　从企业战略，到组织结构，到岗位，到薪酬，到绩效，到制度流程，到企业文化等等，其实这些都是一个有机统一的整体，他是有逻辑的。

　　简单来说，我用大白话说，公司目标的实现，需要一个组织，组织就要分职能，分了职能就要设计组织机构，有了机构，就需要有岗位，有了岗位就需要配上人；

　　有了人，就涉及两个问题，一是：行不行；二是：想不想。

　　行不行：本质是人岗匹配的问题，需要岗位说明书，围绕这个去找人，围绕“椅子”去找“屁股”，看谁做到上面合适。

　　想不想：是个积极性的问题，如何调动人的积极性呢，需要直截了当的现实利益，那就是钱，钱在人力资源管理的体系中对应的词儿是薪酬，如何把分钱这个事儿整明白呢，就是薪酬和绩效需要解决的；

　　整个公司人多嘴杂、千头万绪，老板一个人的力量是不够的，既然是组织，需要组织的规范，用它才能让企业自动在一个规则内运行，这就是制度和流程需要解决的。

　　公司也不可能大事小事，都搞成制度啊，那样的话，管理成本将会无限大，根本不现实，那就需要企业文化，什么是企业文化呢，简单说，就是将公司要求，潜移默化之中转变为员工行动。

　　大家听完我说这些，是不是就能够理解，在整体管理比较落后的企业，如果是仅仅改变薪酬绩效，效果肯定有的，要是想要取得根本性的、全局性的改观，在战略没有问题的情况下，其实需要从组织结构出发，匹配岗位体系，据此设计薪酬和绩效，至少是在这个结构下，去做薪酬绩效才能“事半功倍”，而不是“事倍功半”。

　　前段时间郑州的一个听友，他是人力资源部的一个普通员工，他问我，说他们找了一个咨询机构，本来是想花50万，把组织结构、岗位、薪酬绩效，全部做一遍，但是咨询公司来了之后就告诉老板，说组织机构和岗位都不用做，这50万做薪酬绩效就可以了。

　　这个听友是咱们的一个非常资深的铁粉。他让他的人力资源负责人给我打电话，我说这样，虽然咱们素未蒙面，但是我要给你说实话，你们原先这四个方面一个做，对企业是最有利的，但是你这个预算，50万做这4个模块，如果你是一家100人以上的企业的话，其实单价比较低，对于很多咨询公司而言，这个项目没肉，属于皮包骨头的项目。

　　但是这家公司比较滑头的地方在于，他为了提升项目收益，直接告诉你组织结构和岗位不用做，这就相当于他去掉了一半的工作量，50万光做个薪酬绩效还是可以的。

　　这家咨询公司聪明归聪明，但是我是不认可的。因为我个人认为，如果您嫌钱少，可以要求增加预算，或者不做，但是你不能用这种方式提升单价，这样和坑蒙拐骗有什么区别。

　　第三个问题，固定工资和浮动工资

　　一般是所有岗位的工资分为固定和浮动，业务部门的浮动工资比例要大，职能部门的浮动部分要小。

　　比如说，营销部的营销专员，他的月度工资总额是1万元，这个1万就分为固定和浮动两个部分，由于他是业务部门，他的浮动部门要大，一般是至少是60%以上，但是他的固定部分最少也要超过当地最低的月度工资，比如北京市最低工资标准每小时不低于12.64元，每月不低于2200元。

　　如果是办公室这类的职能部门，他的固定部分要大，浮动部分可以小一些，因为他的工作按部就班性质的比较多，注重的是差错率要低，工作上下浮动没那么大。

　　第四个问题，指标体系

　　现在主流企业绩效考核，很少有单纯KPI那么考核的，说的直白点，就是一堆在逻辑上毫无关联的指标放一起进行考核；如果你那个企业是这样的，只能说明你们企业未来提升的空间很大。

　　现在的指标体系，讲求的是整体维度上的逻辑要清晰，比如可以根据平很积分卡的四个维度，财务类、客户类、内部运行类与学习与成长类，这四个维度，在每个维度下设计指标。

　　简单来说，财务类就是那些利润率、收益率、营收等等，客户类一般是说客户满意度、客户投诉次数等，内部运营类一般是说做好本职工作的能力；学习与成长类指的是培训与学习。

　　这四者之间什么逻辑呢？

　　财务类，收入利润都是结果指标，他是个最后的结果，结果的实现需要过程，任何收入利润的形成，需要客户买单，客户买单需要客户的满意，为什么客户能满意呢，是因为你履行本职工作的能力比较强，企业的目标越来越高，客户要求越来越高，人的能力总是有限的，如何完成这些越来越高的目标呢，那就需要培训与学习。这就是四个维度之间的逻辑。

　　其实，在具体指标设计的时候，平衡积分卡，加上KPI，还可以和积分制结合起来，这个就比较细了，这里不说了。

　　第五个问题，指标量化

　　简单说下。完美的绩效考核，一定是定性指标和定量指标的结合。

　　有人说很多指标不好量化，其实我想说的是所有指标都可以量化，要看你有没有能力量化，有没有必要量化。

　　指标量化有技巧的，也是需要训练的，抽时间单独说一期，或者你报名了咱们的薪酬改革在线的训练班，那个班上，我也会教这个。这里不说了。

　　第六个问题， 360考核

　　就是对某一岗位，他的上级、下级、同级，相互打分。这个机制，出发点是好的，但实际运行中，几乎见不到用的好的，更多的是成为了一种“和稀泥”的工具，大家相互给面儿，彼此都打高分或者满分。

　　如果你要是给我扣分，我在给你打分时，也会以牙还牙！

　　我们说过，结构决定结果，这个结构必然导致这个结果。

　　前几天一个听友和我聊天时，谈及360考核，我说，别扯这个了，360这个直接舍弃掉吧，别费劲了。

　　第七个问题，指标库

　　指标库这个东西，现在几乎废除掉了，很少做了。

　　现在很少做的原因，是他比较宽泛，实际工作中不可能花费很多精力设计一堆指标，放在“库房”让他闲着，而是精准的、针对性的设计岗位指标，这个更重要。

　　六七年前做绩效项目，还配套“指标库”，当时认为做一堆指标放起来，用的时候直接拿来就行，实际操作，不是那个事儿，因为岗位指标的定义、计算、评分规则，在企业不同时期、不同阶段、不同绩效文化下都是不同的。

　　其实，还有一个更加隐晦的原因，指标库这个玩意，对于咨询公司而言，是有利于项目结项的，因为项目组在撤场之前，客户处于“半懂不懂”的“类蒙圈”状态，这个时候给他个指标库，直接告诉他“现在不懂没事，以后想要什么指标，都给你设计好了，都在指标库里，用的时候直接拿”，这个时候客户往往会以为没有了后顾之忧。

　　好的，关于薪酬绩效的一些注意事项，我们先说到这里；感兴趣的可以加我微信xywx2316，欢迎进入vip听友交流群，更及时的回复、更多的资料分享、更精准的管理建议，我们下期见。