经理层成员任期制和契约化管理，通俗地来讲，就是要打破“铁交椅”、打破“大锅饭”，按市场规律对经理层进行管理，立下军令状，明确责任制，干得好就激励，干不好就调整，实现职务能上能下、收入能增能减，强化“干好干坏不一样的导向”，充分激发经理层成员的活力和创造力，提升企业市场化、现代化经营水平。

　　推行经理层成员任期制和契约化管理，是基于中国特色现代企业制度的新型经营责任制，是激发企业内生活力动力的关键举措，是实现国有企业高质量发展的必然要求。《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》要求到2022年，国有企业子企业全面推行经理层成员任期制和契约化管理，2021年内要完成70%。准确把握经理层成员任期制和契约化管理改革的实质，对推动此项改革取得实在成果意义重大。

　　国资报告杂志2021年第4期刊发文章《关于经理层成员任期制和契约化管理问题的思考和建议》，提出应当避免两种倾向，把握两个关系，强调三项改进。供您参阅。

　　经理层成员任期制和契约化管理改革，是国企改革三年行动的“标志性改革动作”，是国有企业三项制度改革的“牛鼻子”。《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》要求到2022年，国有企业子企业全面推行经理层成员任期制和契约化管理，2021年内要完成70%。但目前从全国范围看，此项改革推行的覆盖面不足24%，有的企业推行前后的改革效果亦不明显。为此，准确把握任期制和契约化管理改革的实质，对推动此项改革取得实在成果意义重大。国有企业推行经理层成员任期制和契约化管理，应当避免两种倾向，把握两个关系，强调三项改进。

　　避免两种倾向

　　目前任期制和契约化管理只有一个文件可供参考，即《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》。但不同企业对指引的理解存在2种倾向：第一种是把《指引》当做国资委的行政要求“照搬”执行。这种倾向往往导致对一些应该结合本企业自身实际细化的内容研究不深（比如考核指标、签约主体等），执行“上下一般粗”，以致本级经理层有意见，集团领导心里也不踏实。第二种是认为《指引》只是对“双百企业”的要求，并不“指引”其他企业。这种倾向往往造成对《指引》的一些核心条款、管理实质回避忽视（比如薪酬兑现、退出等），以致改革“新瓶装旧酒”“换汤不换药”。

　　把握两个关系

　　作为企业领导人员的一种管理机制，任期制和契约化管理不是“另起炉灶”，本质上仍是经营责任制，是基于现代企业制度的经营责任制。其管理本质是追求经营业绩的考核刚性和兑现刚性，强调经营业绩既要影响薪酬的增减，又要影响职务的上下。换言之，凡是没有做到刚性考核、刚性兑现的，就不是规范意义上的任期制和契约化管理。基于任期制和契约化管理的本质特征，这项改革不可避免涉及企业负责人经营业绩考核机制和企业领导人员综合考核评价体系。实践中，不同企业对以上两方面关系的不同认识和把握，较大程度影响了推行任期制和契约化管理的力度（快不快的问题）和效度（实不实的问题）。

　　一是任期制和契约化管理与现行经营业绩考核不是“两张皮”，而是相互补充、相互完善的。现行经营业绩考核正是任期制和契约化管理的重要工作内容，其逻辑是：以“责任书”明确经理层整体“下对上”的经营责任和“上对下”的经营要求。在考核指标设定过程中，上级往往更强势（在双方“谈不妥”的情况下，上级有时根据整体战略“压指标”）。考虑到实际经营过程中的市场风险和政策性风险不可控，以及不同企业之间、经理层成员之间的协同关系，上级的“强势”往往以柔性的考核兑现作支撑，以期体现上级可控的“结果公平”，并得到“弱势”一方的理解和支持。这种管理逻辑客观上模糊或弱化了经营业绩对薪酬分配的影响。而任期制和契约化管理是对现行经营业绩考核机制的补充和完善。其补充作用体现在通过“白纸黑字”的契约，明确每一名经理层成员的“一岗一责”和“一人一书”（协议是签到人头的），从源头上打破未来分配兑现时的“大锅饭”；其完善作用体现在以现代企业制度条件下的“契约精神”，保障考核分配的过程公平和结果公平。在实际操作中，科学合理设定指标及其具体值并且保障经理层成员依法行权履职，是任期制和契约化管理成败的关键。

　　二是在企业领导人员综合考核评价框架下推行任期制和契约化管理，更容易被企业上下所接受。综合考核评价源于现行的《中央企业领导人员管理规定》（中办发〔2018〕43号），这个“规定”的直接适用主体是中央企业负责人，而非各级企业负责人。《规定》明确“各地区各有关部门和各中央企业党委（党组）应当根据本规定精神，结合实际完善所管理的国有企业或者所属企业领导人员管理制度”。但在实际操作中，各企业普遍直接套用《规定》条款来管理各级企业负责人，以致任期制和契约化管理改革和职业经理人制度改革推进不力。不可否认，就“体制内身份”企业领导人员的选任、考核评价而言，综合考核评价是更为科学、妥善的一种方式。这是有大量成功实践支撑的，也是组织人事部门根深蒂固的管理理念。同时，任期制和契约化管理的对象仍然是“体制内身份”的经理层成员，且只解决其“能下”的问题，对于董事会职权没有真正落实的企业，经理层的选任（即“能上”）依然是来源于综合考核评价。一些企业在没有找到合适的人“上”的情况下，也难以仅凭经营业绩不达标一个理由兑现“能下”。因此，任期制和契约化管理应当是服务于综合考核评价的，很难脱离综合考核评价而独立成为一种影响领导人员职务的管理机制。在实际操作中，有的企业将领导人员综合考核评价办法作为任期制和契约化管理办法的上位制度，有的企业将任期制和契约化管理作为体制内领导人员管理办法的一种“改良”。

　　强调三项改进

　　国有企业要抓住当前推动经理层成员任期制和契约化管理改革的重要“窗口期”，以更大力度和效度确保改革落实落地。

　　一是强调改革的主动性和灵活性。主动的、灵活的参照《指引》，结合自身实际制订任期制和契约化管理方案，而不必被动的、机械的执行《指引》。制订更加清晰明确的、自上而下的“全覆盖”改革推进计划，强化进度督办。国有企业集团和子企业，相关组织人事、考核分配、改革等部门要联动起来，“无缝衔接”研究讨论，形成促进彼此工作的良性循环。

　　二是强调推行任期制和契约化管理改革与企业经营业绩考核工作打好配合、相互促进、相辅相成。在研究子企业经营业绩考核方案的同时，履行好相关契约的签订程序。可不必纠结于所属企业董事会职权是否落实，以“实质重于形式”的原则确定签约主体。更加注重保障经理层成员依法行权履职（自主经营权）。更加注重制订科学的、合理的业绩考核指标及其具体值，并建立完善指标调整校正的动态机制。同时，就经营业绩考核对薪酬的影响提出明确的底线标准并刚性执行。比如，年度考核未达到完成底线或主要指标未达到底线（70分左右）的，扣减当年全部绩效薪酬。