国有投资公司发展初期的探索与思考

　　长春市国有资本投资经营有限公司（以下简称长春国投公司）成立以来所承担的主要工作是作为操作平台协助本级政府和国资委完成全市国有企业改制过程中的攻坚克难。随着长春市国企改制工作接近收尾，公司也进入了转型发展的关键历史时期，对国有投资公司发展初期的探索转变成为公司当前重要的研究课题。
　　国有投资公司发展影响因素除了宏观环境和自身努力之外，与其产生的背景，职能定位，资产和资本的来源、规模，人员构成等诸多方面有着密切的联系。
　　下面结合长春国投公司的实际工作谈谈对国有投资公司发展初期阶段的探索和思考。

一、长春国投公司成立背景、职能及前期主要工作

　　2004年初，根据长春市国企改革攻坚战的需要，由长春市国有资产监督管理委员会出资成立了长春国投公司，按照长春市政府及国资委的部署，长春国投公司认真履行服务国企改革和国有资本经营管理工作职责，充分发挥筹融资和国企改革操作平台作用，为全市国企改革的加速推进做出了贡献。
　　在成立初期，在市政府及国资委的帮助下，国投公司全力做好改革资金筹措工作，利用改革政策，通过注册资本投入、财政借款、企业土地收储资金划入、国有产权转让、公企房量化变现、开行和商行贷款等多渠道多方面筹措改制资金。随着长春市国企改革攻坚战的逐渐进入尾声，长春国投公司不仅继续做好国企改革后续收尾工作，还适当开展了资本项目运作，进一步整合优质资源，充分发挥了国资经营平台功能和作用。

公司成立前期的主要工作包括：

一是改革资金的筹集、支付和管理。四年来在政府及国资委的帮助下，长春国投公司利用改革政策，通过多渠道筹措改革资金，以各种形式为263户企业支付了改革成本26.6亿元。公司在不断完善财务管理制度的同时定期进行内部审计，及时纠正管理漏洞和存在的问题，使每笔改制资金支付都做到资料齐全、审核严格、手续完备，保证了改革资金专款专用和使用安全。

二是参与企业改制重组。长春国投公司成立后，先后对七九三厂、苗苗集团、科文公司等多家企业破产财产进行了托底收购，参与了首钢柴油机、长春粮食集团、银龙集团、羊草煤业、泰豪电子企业的重组，依据公司法严格履行出资人职责，在帮助改制企业重生的同时也促进了国有资产的保值增值，体现了国有资本的活力、控制力和影响力。

三是盘活国有资产。改制企业资产由于种种原因难以变现，直接影响到改制进程，国投公司按照国资委的指导性意见，收购并支付给改制企业资产对应的资金，使改制企业顺利进入改制程序。然后再充分利用政策、时机和市场将已收购资产变现8,458万元，实现了国有资产利用率最大化。在整合资产的过程中，对于无法马上变现的资产，公司一方面分析原因、处理问题，加快办理权证手续，一方面充分加以利用，出租管理或承包经营，创造了一定的经济效益和社会效益。

四是化解企业金融债务。国投公司着重推进了全市改革企业不良债权打包回购工作，通过与信达、华融、东方、长城四大资产经营公司及国资委等有关部门的紧密接触与合作，分别以极低价格回购了华融、信达及长城公司等近67亿企业不良金融债权，解决了改革企业遗留多年的金融债务问题，盘活了国有资产，间接地补充了国企改制成本，使企业得以走出改革程序，同时维护了职工合法权益，实现了政府、企业、金融机构三方共赢。

二、对国有投资公司发展模式的探索与思考

　　长春国投公司结合前期工作实际，认真进行分析研究，探索适合本地区情况的国有投资公司发展模式。
　　国有产权委托代理需由行政性委托代理向企业性委托代理转化，国有投资公司就是在实现这个转化的过程中产生的。通过几年的国有投资公司运作，我们觉得要想真正实现企业性委托代理应注意以下几点：

　　一要通过国有资本经营预算明确所有者对委托代理者的约束，同时进一步建立和完善检查、处罚机制。但保值增值是一个周期性的评价概念，不是一个季度或年度的评价概念，因而经营预算应要求在一个周期内能保值增值，而不是指每个季度或每个年度都要保值增值，此外国有投资公司为解决历史遗留问题或完成某些政府目标所产生的费用，应在预算中给予综合考虑。
　　二要明确企业性委托代理制度，规避行政性委托代理过多干预的弊病，将委托代理制度建立在市场经济的基础上，严格按公司法操作，充分授权国有投资公司董事会决策经营和资本运作活动，注重对董事会成员评价考核激励惩处更换等方面的制度化管理。
　　三要缩短为委托代理管理链条。长春国投公司曾先后向银龙集团、羊草煤业、柴油机集团等多家参控股企业派出产权代表。通过理论学习和工作实践的结合，逐步总结和完善了国有产权代表制度，包括选拔委派制度、请示报告制度、激励约束制度和考核监督制度等，这些制度分别在多个层面为国有产权代表工作提供了坚实的理论依据和工作基础，实践证明产权代表制度是实现国有投资公司与其出资企业之间委托代理关系的有效途径。
　　我国国有资产授权经营经历了多年的摸索实践，目前在全国大部分省市已经建立了三层次的国有资产运营模式，即国有资产监管机构、国有资产运营机构（国有投资公司）和国有全资子公司、国有控股子公司和国有参股子公司。但各地国有投资公司所承担的职能，其与国有资产管理机构、国有企业公司之间的关系，其本身发挥的作用又不尽相同。国有投资公司与出资人及授权经营国有企业的关系十分重要：
　　一是国有资产管理机构与国有投资公司的关系，界定清楚这个关系将有利于促使国有投资公司成为真正的国有产权代表主体，拥有作为国有产权所有者代表所应有的责任、权利和利益。国有资产管理机构在与国有控股公司形成委托代理关系之后，不得随意干预国有投资控股公司的运作，真正地实现行政性委托转化为企业性委托。国有投资公司对国有资产管理机构应按照公司法形成在承担应有责任的条件下拥有应有的权利和利益。其责任包括：解决历史问题、承担社会责任贯彻政府意图、国有资产保值增值等；其权利包括：生产经营权和资本经营权、与授权经营相联系的所有权、充分发挥投资公司的金融职能、确定工资及奖励制度等。
　　二是国有投资公司和国有企业的关系。国有投资公司和国有企业的关系是国有投资公司治理结构的重要内容，国有投资公司对其出资的企业拥有资产收益、重大决策审定和选择主要经营者等权利。作为出资者，需承认经营者的利益和目标，通过对经营者的激励，使其目标符合出资者的要求，还需对经营者进行必要的监督和约束，使之对自身利益和目标追求，能有利于出资者，至少不损害出资者的利益。在这种关系中，激励与约束应该是对等的，激励到位而约束不足，会使经营者在追求自身利益的同时，损害出资者的利益；激励不足而约束过度，会使经营者的积极性受到损害，最终影响出资者的利益。因此，建立对等的激励约束机制非常重要。这种关系的具体实现方式就是产权代表制度。
　　三是国有投资公司应增强在投资领域里的活力。我国经济长期高速增长的主要动力之一是投资的持续增长。1992年以来投资同比增长一直保持在20%以上的速度，国有经济投资从7925.9亿元上升至29666.9亿元，但所占比重从60.63%下降到了33.42%，其投资主导地位已被民营和股份制经济所取代，企业自筹资金成为全社会投资资金的主要来源，而房地产开发已转变为固定资产投资新的主要增长点。国有投资公司未来应进一步发挥应有作用，充分利用经济手段辅以必要的行政手段，增强在投资领域里的活力，通过投资示范效应，协助政府为投资活动提供有效服务，为企业投资购建一个良好的外部环境，促进企业投资内在动力的加速形成。参与建立地区性投资商会和行业协会，促进投资资金来源多元化，加快发展直接融资，积极推行基础设施建设的产业化运营。

三、长春国投公司依据发展规划，确立初期发展实业与资本运营并行的经营方针，充分发挥平台作用，为区域经济发展做出应有的贡献。

（一）发挥政府投资主体作用，开展资本经营和实业经营，提高经营效益

一是依据发展战略，发挥政府投资主体作用，开展资本经营和实业经营，提高经营效益。注重社会效益的同时，努力发挥企业作为市场竞争主体的作用，千方百计提高经济效益，保持企业持续、健康发展。

二是确定运营方向。以阶段性持股和投、融资结合为模式，实行股权经营和实业经营互动的经营方式，实现“股权投入—资产经营—股权转让—资本增值”的良性循环。采取资本多元化途径，多渠道集聚社会资金，实现资金放大效应。

三是探索集团管理模式。以资产权属为纽带，以法人治理结构为基础，以统一战略为前提，以整体效益最大化为目标，通过机制创新，不断完善决策、执行与监督体系，逐步形成集团化经营管理模式。

（二）探索产业投资、加强筹融资、做好资产经营工作

　　逐步清晰产业投资方向，以能源基础设施、金融服务、房地产和商贸物流等领域为重点，努力开拓具有前瞻性、可持续性、高回报性的高新技术和现代制造业领域，同时积极关注具有稳定发展前景的资源类及循环经济项目。
　　研讨多种筹融资方式，拓宽筹融资渠道。负债融资--利用银行长期信贷、短期融资、信托资金等方式筹集资金，发挥政府投资主体的综合优势；资本融资--通过股权变现、引进战略投资者等方式扩大融资；项目融资--选择较好投资项目，组建项目公司，利用新公司平台再融资。
　　对所持股权和存量资产进行分类处置。一方面对于公司前期在配合长春市国有企业改革过程中政策性收购的良性资产进行合理处置，租赁、承包以及抵押等方式进行合理增值利用，而对于非良性资产尽快处置变现，以增加公司的现金流，为下一步公司资本运作奠定一定的资金基础。另一方面对于政策性持股企业，公司加大力度对其进行风险评估，对于评估值大的企业将采取及早处置所持股权的办法，而对公司业绩增长有效的可以考虑增加持股比例，加强所派驻的股权代表的监管力度，严格执行重大事项请示报告制度。

（三）从制度和人才等方面为发展提供坚实的保障

　　　制度是企业发展的基础。公司管理制度越严密，越有控制力，但制度的设计与运行需要花费众多的制度成本或控制成本。如果这些成本高于制度所产生的效益，则显然是不合算的。依据重要性原则，重要制度应设计严密，非重要制度设计可相对松驰。公司在制定各项管理制度的时候遵循以上因素，同时为公司的未来发展奠定夯实的管理基础。在具体实施过程中，公司始终围绕着人性化的和谐管理方式，充分发挥员工的自觉性，“松紧”适度，强化基础性管理工作，公司成立以来，着力抓好以建立健全规章制度、明晰业务流程为主要内容的基础性管理工作，建立与公司业务实际相适应的公司发展决策机制、风险控制体系和内部运行机制，努力做到管理科学化、制度化和规范化。为建立有效的激励机制，公司制定了《长春市国投公司特殊贡献奖励办法》和《长春市国投公司合理化建议制度》；为加强公司员工管理，公司制定了《公司员工业绩考核办法》和修订了《各部门岗位职责》；为规范公司和子（分）公司的管理，公司制定了《长春市国投公司子公司分公司的管理办法》。这些规章制度和管理办法的出台，为公司建立现代化企业管理制度奠定了一定的基础，使公司的管理走上了依法治企的良性的发展轨道。

　　　人才是企业经营的动力源泉。长春国投公司正在完善人才培养、引进和人才激励机制，加快高层次人才的培养和引进工作。一是着重开展人才储备工作，在实践中提高理论素养、管理水平和操作经验，建立国投公司的“人才资源库”。人才的培养和储备是一项长期的工作，目前公司内外结合，一方面不断培养和盘活现有的人才存量，另一方面不断地与本市及外省市的人才中介机构相联系，寻找储备合适的人才目标。二是积极引进高层次专业人才，公司未来的发展需要金融、证券、财务、税务、投资、法律、技术、战略策划等多层次、多方面知识的人才，考虑到人才成本和市场经济条件下人才流动性较高的特点，公司积极为其提供广阔的事业舞台和温暖和谐的工作环境，鼓励人才在资本运营业务中实现自我价值的增值，并为此不断的做出努力。三是加快人才规划的实施工作，力争形成集团化人才管理模式，分公司、全资及参控股子公司的高管人员的管理办法正在实践工作中逐步完善，其中激励与考核机制作为工作重点，树立正确的用人导向，使总部与各分支机构保持共同和谐的持续发展。