新冠疫情给国内外经济带来了巨大冲击，在此背景下，4月刚结束的中央政治局会议明确以“六稳”（稳就业、稳金融、稳外贸、稳外资、稳投资、稳预期）和“六保”（保居民就业、保基本民生、保市场主体、保粮食能源安全、保产业链供应链稳定、保基层运转）为原则和底线来考虑未来各项工作的部署，努力克服疫情的不利影响。
地方国有资本投资运营集团作为地方政府落实政策和经济部署的骨干力量，在这个过程中将扮演十分重要的角色。
面对特殊时期艰巨的任务，如何调整战略思路和工作部署，调整业绩管理导向，既确保基本面的稳定与保障，又实现中长期发展能力积蓄，实现新的突破？
实际上，应从地方国有资本投资运营集团目前存在的体制机制与集团管理能力两方面问题入手，通过观念和思维方式的转变，探寻创新解决之道，最终实现政府职能归政府，企业责任归企业，各司其职，实现真正的共赢局面，推进企业的业绩提升。
01集团下属各企业多为物理合并，集团协同合力尚在建设中
为了深化国有企业改革，推动政府部门从管资产到管资本的转型，整合地方资源，更高效的方式管理各类地方投资集团，近年来地方政府通过新建或改组的形式，将政府优质国有资产划转或兼并重组，成立国有资本投资运营集团，由其代表政府对国有地方投资集团、国有资产进行管理，以实现政企分离。
但由于多种历史因素，这些地方国有企业发展普遍存在大而不强、多而不优、盈而不高的问题，对国有资本投资运营集团的管理带来了巨大的挑战。
02集团肩负地区经济长期发展的使命，政策性业务比重较大
地方国有资本投资运营集团作为政府推动地方城镇化建设、经济发展的主要平台，为地方社会发展、改善民生、增强地方经济实力等方面都做出了积极的贡献。但其过往的发展具有很强的政府导向。
为提升自身资本运作与资产运营的能力，地方国有资本投资运营集团都在尝试市场化改革，从业务类型到管理机制都在尝试创新，更具有开放性，外部资源的整合能力得到很大提升。但因其特殊的投资和资本属性，加之与地方经济发展的密切联系，地方国有资本投资运营集团的投资回报与市场化的投资机构相比，一直存在很大的差距。
03业绩管理与子企业领导班子管理尚未建立正反馈机制
战略管理和业绩管理是集团本部的重要功能，需要通过企业领导班子来实现。目前地方国有资本投资运营集团对子企业有进行业绩管理与绩效考核的责任和权力，但是对企业领导班子的考核与任免却影响力不足。
原因在于划拨重组进来的子企业领导班子由组织部和国资委按照德、能、勤、绩、廉来进行年度考核与任免调整等安排。换句话说，是由两个主体在分别管理企业绩效和干部考核，而这两个主体还不在一个组织体系中，这一特殊情况在市场化运作的机构中是很少见的。市场化的做法是业绩管理需要建立完整的绩效管理闭环体系，组织绩效考核与下属企业领导班子的绩效年薪、任期激励挂钩，才能实现有效激励与考核管理。
01业绩指标构成体系的战略导向性与外部市场性需要更多关注
政府作为出资人对地方国有资本投资运营集团有一定的资产保值增值要求，一般情况下由国资委或地方财政局代为管理、统一设置考核指标，重点关注企业的盈利能力状况或成本控制等，称为基本指标。集团根据自身发展战略，在基本指标体系上加入企业价值持续创造类和风险类指标，这些指标按照子企业不同而有所差异，称为分类指标。还有一些约束指标以党风廉政建设、环境保护、生产安全、劳动保障等企业社会责任类指标为主。
这些由集团下达至子企业的指标体系，在下达过程中还会不断加入各个分管单位的一些指标要求。指标体系比较庞大，削弱了一些重要指标的影响力，使得指标之间的战略传导性严重不足。更关键的是，这些指标过于关注内部，缺乏与市场的链接性，对外部市场环境的好与坏、标杆企业发展方面考虑较少，指标设置缺乏标杆对照。由于战略性与市场性的不足，指标下达和完成后所反馈的信息不足以帮助集团调整战略和竞争策略。
02目标值设定与决策，还需要更多外部市场数据和标杆数据的支撑
在目标值的设定上，从出资人的角度出发，企业只要能够实现国有资产保值增值，并确保政府交办的重大任务完成即可，在指标目标值的设定上往往不会有过高的指标要求。政府并不实际参与集团经营，所以在目标值的设定上较难从集团战略和外部市场预测的角度考虑，需要资本投资运营集团具有自身主动发展的能动性和事业心。
在“六稳”与“六保”的新部署下，业绩目标的设置上会不会开倒车？在外部市场不确定性因素增加时，如果企业的战略驾驭能力和市场预测能力有所欠缺，目标设定变得异常困难。作为资本投资运营类型的集团公司，其自身发展与外部市场的连接性十分密切，集团自身的投资研究能力、战略眼光、公司治理能力最终都体现在战略目标和业绩目标的设定上。市场化的机构都会把业绩目标管理作为企业核心能力构建的一部分，大量运用外部资源进行数据积累和自身投研预测能力的构建。
03对业绩管理中动态监控环节重视程度有待加强，绩效结果应用还有更多改善空间
在绩效管理闭环里，期中的绩效调整与反馈，期末的绩效结果应用是非常容易被忽略和弱化的环节，但这两个环节对于业绩管理至关重要。
目前政府出资人通过年度业绩考核来对资本投资运营集团进行管理，集团内部的业绩管理工作往往也围绕这一年度汇报展开。在新的经济环境下，外部市场极具动态性变化，如果集团没有建立密切的业绩监控、调整和反馈机制，深度了解子企业经营发展情况，当遇到重大影响目标实现的挑战，没有及时开展分析、讨论和制定应对之策，年终集团便只能消化一个无法改变的成果。目前多数集团能够做到业绩结果在班子奖金方面的应用，除此之外，缺乏更为紧密的链接应用，这十分影响集团上下对业绩管理的重视程度。
如何解决体制机制和管理能力的问题？总的来说要把属于政府的职能归政府，属于企业的责任归企业。
这就要求两者都需要转变观念、转变思维方式。实现路径方面，建议可以通过以下举措来推进业绩提升。
01加强与政府沟通，推动自身营商环境的改变
与市场化的投资机构不同，国有资本投资运营集团往往肩负多种使命。比如，要以振兴当地经济为核心，以产业链升级转型为重点投资方向等要求，投资回报率反而不作为首要的指标要求。
在实际经营管理过程中，企业与政府的关系交错复杂，可以说在大部分政策性的投资项目上，企业一贯是被动执行，这给企业的日常经营管理带来了很大挑战及投资风险。如果企业在重大投资方面不能从专业和市场化运营角度提出意见建议，政府也较难评估未来可能的风险，未来企业负债“暴雷”会拖累当地政府的经济建设目标。所以在处理与政府关系方面，要求政府绝对授权或作为政府的钱袋子被动执行，都不是可取的做法。要立足投资运作的专业能力建设，积极寻求创新路径来解决政策性任务与市场化运作机制的有机结合。企业市场化能力提升后，帮助当地政府和市场处理重大投资发展项目时，效率更高，效果更好。在“六稳”与“六保”的新部署下，地方国有资本投资运营集团要与政府在稳和保目标上达成共识，从市场化角度给出后续落地实施的策略部署，减少执行过程中的反复和随机性。地方国有资本投资运营集团与政府的天然纽带，使其拥有一般机构不具备的特殊优势。应通过更好的政府沟通获得政策与资源支持，在新基建项目上发挥更大的潜力，通过市场化的运作把政策性任务变成投资孵化的长期盈利项目。加强自身战略规划与地方经济发展规划的结合性，避免成为行政指令的传声筒，错失新一轮发展机遇。
02提升集团战略管理和公司治理能力，强化主体责任
“打铁还需自身硬”，集团能力建设问题无法回避。一般情况下，国有资本投资运营集团在子企业能力参差不齐的情况下，集团本部很难采取放权的方式来发挥其积极性和活力。特别是在当前经济增长压力比较大的情况下，集团本部必须扮演总舵手的角色，通过业绩指标的引导和目标值的制定，来推动整个集团目标的实现。
当下已届“十四五”规划元年，集团在规划制定过程中，要深入思考战略向下落地实施中的新环境和新变化，对重大挑战和阻力有清醒的认识，才能实现创新和突破性发展。
03持续推动业绩管理的市场化与专业化变革，建立最佳实践的标杆参照系
不难发现，有强烈业绩提升诉求的国有资本投资运营集团，其业绩管理体系形式上都具备。业绩指标体系、考核管理程序等似乎每个环节也形成了一个闭环。但为何其业绩管理仍被管理层诟病？
业绩管理涵盖了企业自身很多职能领域。比如战略方向是否正确，领导能力是否足够，组织运作模式是否匹配，激励约束机制是否到位等。业绩管理水平的提升，仅凭几个职能部门的力量很难实现。地方国有资本投资运营集团需根据自身战略和运作体系，建立合理的对标参照系，让企业的各项职能开展均有一个目标和方向，以便子企业理解和跟进战略和经营管理思路。
然而，对标参照系的选择十分复杂和困难，一旦选定了对标参照系，5年或10年里都需要坚定不移的跟踪和超越。在这种情况下，对标系的建立可借助外部资源和专业机构力量，进而内化为企业自身的整体实力。
04提升规划到执行的业绩管理内化能力，提升子企业班子战略管理能力
企业谈业绩管理，往往比较重视指标体系和考核程序的管理，而忽略了业绩最终是要靠人来实现，所以业绩管理要特别强调对于班子的战略管理能力建设。国有企业的发展已经不再是政策和资源红利的时代，注重企业效益的时代会随着这次疫情的冲击而加速到来，领导者的影响和价值越来越凸显。
现在国有资本投资运营集团的下属机构班子都还是政府任免和考核的管理方式，未来一定会出现创新和突破，来解决经营主体责任问题。这一点普华永道将在未来干部管理的专题中展开，本文重点探讨班子的战略管理能力提升。
地方国有资本投资运营集团本部的班子成员，多有政府经历和企业管理经验，子集团或子企业的班子成员，多有不同企业之间轮调和区县级经济开发管理的经验。从班子构成和经历来看，他们都有天然的宏观政策洞察能力和与政府沟通协作的优势，但在产业发展领域和资本运作方面的历练还不充分。所以通过提升班子战略管理能力，希望他们可以整合中层专业力量和外部专业资源，结合自身的优势特长来确保战略方向的正确和举措的实操性。
战略管理能力的提升不只是个体修为，而是一个组织的核心竞争力，需要通过组织有意识的安排来整体提升。经验表明，逐步改善提升班子成员的战略思维宽度，提升班子在制定战略规划的专业深度和资源整合性，将战略管理能力嵌入到企业的运营环节中，是业绩管理重要的一环。比如年初通过战略解码工作来实现业绩目标的分解，形成上下同欲的战略举措和方案，年末通过数据分析和对标分析，判断未来需要调整的思路和方向，循环一次战略解码来建立新的目标体系。
05将绩效管理提升到战略高度来统筹安排，落实业绩管理体系到职能
绩效管理是集团业绩管理的职能支撑，没有战略的绩效管理最终会流于形式。无论是地方国有投资集团考核主体转变，还是集团发生战略转型，势必要对下属企业的绩效管理体系进行系统化的改革。具体而言，对下属企业的考核管理可从明确努力方向、真实衡量努力结果、激发努力意愿三个方面入手，通过职能部门的配合协作，进行指标体系重塑及考核体系优化，最终形成有效的压力传导。
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