【2018-11-29  国资智库】

　　【导读】2018年10月15日-10月19日参加了上海市国有资本运营研究院举办的“第二期全国国有企业董事会建设专题培训班”，对国有企业董事会制度建设、主要职能、运作方式进行了全面了解，下面结合自身工作，对董事会在企业战略决策方面的运营机制谈一些粗浅的体会。

　　一、 战略决策权是企业董事会最核心的职权

　　在中国公司治理结构中，董事会处在最核心的地位，既是责任主体，又是治理核心，还是决策中枢。一个高效的董事会，必须在监督经理人行为的同时，帮助企业做出有效的战略决策，增加企业的价值。为此，董事会需建立一系列的决策制度，实现规划方向、制定发展战略、优化资源配置的职能。

　　二、董事会行使战略决策权的三种基本方式

　　据陈禹志老师的理论，董事会主要从三个方面行使战略决策权：

　　（一）战略决策：董事会对企业发展做出具有全局性、方向性、关键性的决策，包括企业的战略方针和投融资；对经理层的高管进行管理，确定组织目标和运营模式。

　　（二）战略导向：引导经营管理层细化年度目标、开展预决算管理，提出价值创造的绩效标准，审核制定主要业务的制度规范，制定经理人的行为准则。

　　（三）战略控制：包括开展日常绩效评价和年度绩效考核；确保审计、内控和风险管理体系的运作，确定经理和高管的激励约束机制等。

　　以上三种形式简言之，就是解决企业Where to go?以及How to go?的问题。就本人的理解，这正是企业发展最重要的问题，可以理解为我们平时说的“战略管理”。

　　三、实践中董事会行使战略决策权开展战略管理中应注意的几个问题

　　在实践中，企业的战略管理是董事会和管理层共同的基本职责，所以战略管理往往是公司治理和公司管理的交叉点。一个公司的战略管理过程往往包括四个阶段，即战略构想、战略决策、战略计划和战略执行，董事会都应当积极参与，但要注意以下几个问题，才能更好地行使战略决策权：

　　（一）董事会和管理层要各司其职并相互配合。在战略构想阶段，董事会要积极参与经理层的讨论；战略决策的阶段，董事会对经理层提出的主要决策进行审批，关注公司发展和股东等利益相关者的诉求；战略计划阶段，要特别关注风险管控措施是否到位；战略执行阶段，要监控执行过程，分析关键绩效指标。

　　（二）董事会成员必须是专家，每个人至少在技术、市场、战略、金融财务或法律等方面具备充足的知识和经验，才能在关系企业发展方向等全局问题上提供更好的建议。

　　（三）董事需要更好的渠道获得信息。董事光有知识和经验还不够，还需要对企业的产品、市场条件、客户和重大战略与组织有更多真实的信息。现实中，国企中“开会董事”和“举手董事”比较多。应当鼓励董事多与管理人员、客户沟通，特别是职工董事要将第一线的声音带上来。

　　（四）董事会要不仅要关注战略制定，更要关注战略执行。建立对战略执行情况的验证、评价和考核机制。在国有企业的规划体系中，不管是五年规划还是三年规划，董事会都要督促管理层，按照年度将规划分解落地，并将分解目标与生产单元的领导任期考核结合起来。

　　（五）发挥战略投资委员会的作用。战略投资委员会要建立战略绩效评价体系，在董事会闭会期间，搜集掌握管理层执行战略的第一手资料，以便监控战略实施情况。在实践中，战略投资委员会的秘书处一般设在战略管理部门。