【新浪财经  2012年01月20日】

[导读]由上海市经济管理干部学院，上海国有资本运营研究院，上海国资杂志社共同主办的“新时期国企集团管控新模式”高峰论坛于2011年12月召开。上海同盛投资(集团)有限公司董事长周赤表示，战略管控处在企业内部管控体系的顶层，公司的战略管理层应着重关注KPI指标。

以下为演讲实录：

　　我们大家都知道一个管控体系的构成恐怕从决策到执行，有一个体系包含战略管理，目标管理，营运管理，财务管理，风险管理以及审计，当然还有各种支持系统，就是我刚刚讲的组织机构的设置管控和企业文化。我主要讲战略管控处在企业内部管控体系的顶层。

　　我今天说一个现在国资委要求我们做的，就是战略管控，具体怎么做战略管控。我认为公司的产权、性质、设立国企的目的，我们有很多国企设立这个公司目的是非常明确，它是功能性的，我们同盛集团就是功能性的，旧事公司和城投也是功能性的，我们都是规定它在一定领域里，同时承担着非常重要的政府职能，它都是有特定任务的。因此我觉得我们讲管控一定要把公司的战略搞清楚，不同战略决定我衡量的标准是什么。

　　战略回答什么问题呢？我们讲到战略，有时候讲公司战略定义会讲的很长，说简单也很简单，就是你做什么，不做什么。什么事你应当做，什么事不应当做。你做这件事做到什么程度，你达到的目的、理想、程度是什么，实现这个目的的途径是什么，这个描述就是战略。

　　我觉得KPI这个问题应当是我们做董事长，做总经理主要应当要关注的一个问题。而且集团公司和子公司之间在制定和执行KPI之间的讨论，实际上是一个统一思想的过程，也是一个博弈的过程。

　　KPI目标体系包括哪些内容？KPI体系有核心指标和知识型指标两部分组成。

　　核心指标其实就是事关公司发展最核心指标，也反映出公司核心价值观，反映出公司出资人和主要顾客，以及对社会所承担的责任。我们通常会有1-2个描述你这个企业所在行业里面描述你经济规模的指标，航空企业有总周转量，钢铁企业有钢产量等等，描述你经济规模的指标，这个看你的成长性了。

　　第二个指标，利润指标，其实一个企业处在不同发展阶段，对利润要求不完全相同，如果企业处在新兴的阶段，应当鼓励它的销售额能够迅速成长，也就是它的市场份额要迅速成长，对他的回报率相对来说可以容许你稍低一点，因此这个指标怎么定，我觉得从股东会和董事会关注最主要问题是根据企业发展战略和发展某一个阶段的特征定，认为理想的或者要求所得到的净资产利润率是多少，净资产利润率把各种因素包含在里面，里面包含总成本，总收入，总利润等等，各种因素都在，还有你的净资产和负债率，净资产利润率我始终认为任何一个企业都要考虑的核心指标。

　　还有一个是表明你这个企业在你所在行业里面的某一个行业指标，这个也是很重要的，知识性指标是某一个指标都有一组跟他相关联，比如说销售额，你的产品组合当中不同分类产品的销售额，然后有独立的，然后可能还有其他的数据，可能有某种单位统计的数据，都是有一些保证这个核心指标实现他会有一组指标来体现和保证，这个指标叫支持性指标。我觉得大家可以有10来个，核心指标和非核心指标加起来大概有14、15个差不多，不要超过20个，这样比较容易监控。

　　接下来要把KPI指标按照集团组织的构成，分级的分解，分解到你的部门，分解到事业部，分解到下属子公司，分解的过程实际上体现了集团公司通过KPI分解到下面各个子公司。不管子公司历史上怎么形成，是兼并过来还是历史上遗留下来，还是根据新的目标重新设置，大家都能够围绕你这个KPI，最后他产出总的方向是符合你的战略方向，目的就是这个目的。我们实际上集团公司对下属公司每年都要敲敲指标，问题是指标分解过程中，严密逻辑性事先要设计好。